“Voor continuïteit heb je klanten nodig, en dus ook een goede customer interface en inzicht in veranderende behoeften. Wie dat nu creëert, kan straks weer sneller opstarten.” Aan het woord is Raymond Hüner, general manager Benelux en Nordics bij Freshworks. Deze leverancier van omni-channel software voor contactcenters heeft zijn focus even verlegd van het werven van klanten naar het helpen van bestaande relaties om deze lastige tijd door te komen. Daarbij laten ze zich inspireren door de aanpak van de eerste golf van SaaS-bedrijven, die in opkomst waren toen de bankencrisis uitbrak. Hüner: “Zij focusten zich toen op drie dingen. Het allerbelangrijkste waren de bestaande klanten: hoe konden zij die bedrijven door de toenmalige bankencrisis leiden? Welke rol konden zij daarin spelen? Het tweede was social werving van nieuwe klanten. Ze zorgden ervoor dat bestaande klanten zo tevreden waren dat ze het gingen doorvertellen. En het derde was ‘runway management’: ze hielden heel goed zicht op hoe lang ze deze strategie konden volhouden en wanneer ze toch andere maatregelen moesten nemen. Alles was gericht op continuïteit. Het draaide niet om winst in de crisisjaren, maar om toekomstige groei. Ik denk dat deze strategie toepasbaar is op heel veel sectoren. In ieder geval is dat wel hoe wij ons bedrijf nu leiden.”

Zet je expertise op een andere manier in

Daarin herkent Emiel Kanters zich. Hij is managing director van HubSpot-implementatiepartner Webs. “Bestaande klanten vergeten niet dat je voor ze klaarstond in moeilijke tijden. Die zullen je later belonen voor wat je voor hen deed toen zij het lastig hadden”, denkt hij. Hij denkt dat dit dé tijd is om klanten te werven in nieuwe markten en wijst op een aantal Nederlandse bedrijven dat zich nu positief onderscheidt door heel snel om te schakelen. “Neem een aantal bedrijven in de maakindustrie, die hun bestaande productiecapaciteit en expertise inzetten om bijvoorbeeld mondkapjes, beschermende kleding of beademingsapparaten produceren. In plaats van te denken ‘onze markt valt weg en er is niets wat wij eraan kunnen doen’, gaan ze op zoek naar wat ze wél kunnen. Momenteel is dit door de coronacrisis een kwestie van moeten. Maar ook in een normale situatie zijn de bedrijven die constant waarnemen wat er in hun markt gebeurt en daarop ondernemen het meest succesvol. Daarvoor moet je dan wel op een nieuwe manier naar de markt én naar jezelf gaan kijken.” 

Hij waarschuwt dat veel van die ‘new business’ op korte termijn weinig tot geen financieel gewin oplevert. Sommigen snijden zichzelf misschien zelfs in de vingers doordat ze door nieuwe activiteiten buiten de steuncriteria van de overheid vallen. “Maar de nieuwe klanten in nieuwe markten kennen je nu wel en zullen later waarschijnlijk klant blijven en dan wel rendement opleveren.”

Bovendien komt er positieve energie vrij in het bedrijf. Medewerkers willen nu eenmaal graag zinvol werk doen. Kijk maar eens naar de ongekende teamspirit in ziekenhuizen. Andere bijvangst is dat omslachtige procedures en driedubbele controles nu komen te vervallen. Ziekenhuizen maken in no-time het digitaal uitwisselen van patiëntendossiers mogelijk; iets waar artsen al tien jaar om vragen, maar wat steeds maar niet van de grond kwam. Als straks alles weer normaal is, zal een deel van de procedures en controles terugkomen, simpelweg omdat ze waarde toevoegen. Zo is de data-uitwisseling tussen ziekenhuizen nu nog op een houtje-touwtje manier geregeld, dat moet in de toekomst echt beter worden ingebed in de bestaande IT-omgeving. Maar een deel van de (administratieve) rompslomp komt niet terug omdat bedrijven merken dat ze daar best zonder kunnen. 

Gebruik AI om klantbehoeftes te identificeren

Hüner roept bedrijven daarom op proactief te worden. Daarbij kan AI helpen, mits op de juiste manier ingezet, denkt Hüner. “Gebruik technologie om te identificeren welke klanten je hulp zouden kunnen gebruiken en biedt die hulp dan proactief aan.” Hij maakte het laatst zelf mee met KLM. “Het was in de week voorafgaande aan de intelligente lock-down. Ik had een businessmeeting in Stockholm en wilde doorvliegen naar Noorwegen, maar kreeg van de KLM een bericht dat steeds meer vluchten werden geschrapt en dat het verstandig was dat ik voor advies zou bellen met het contactcenter. Daar adviseerde men mij om geen risico te nemen en de vlucht gratis om te boeken naar Amsterdam. Nog voordat ik het in de gaten had, hadden zij geïdentificeerd dat ik mezelf wel eens in de problemen kon brengen en kwamen met een oplossing op de proppen.” 

Het werd nog mooier toen dat weekend een vriend vroeg: hoe moet het nu met je Frequent Flyer-punten? Ben je die straks allemaal kwijt. Hüner: “Ik had daar zelf nog helemaal niet bij stilgestaan en zou daar ook nooit aan hebben gedacht als hij het niet opperde. Het grappige was: de volgende dag kreeg ik al een mail van KLM dat de periode om punten in te wisselen met een jaar werd verlengd.”

Zijn eigen bedrijf doet het ook. Hij noemt als voorbeeld de Britse National Health Service, waar het leeuwendeel van de ziekenhuizen in het VK onder valt. “Zij zijn al jaren klant bij ons en nemen verschillende contactcenter oplossingen af, maar hebben nu een uitdaging omdat ze veel meer telefoontjes krijgen dan anders, vooral van mensen die zich afvragen of ze Corona hebben. Wij helpen ze nu met slimme software bij de triage van patiënten. Door de standaardvragen af te handelen via bijvoorbeeld een chatbot, houden de agents meer tijd over voor de meer complexe vragen en het geven van voldoende persoonlijke aandacht.”

Een ander mooi voorbeeld van de inzet van AI in bij het identificeren van de klantsituatie is de Nederlandse OLVG corona-app, waar patiënten hun symptomen kunnen bijhouden en worden gebeld door een arts als het algoritme identificeert dat er een vermoeden van corona is en wanneer hun situatie verslechtert. 

In vier stappen naar een flexibele, klantgerichte organisatie

Deze proactiviteit kunnen heel veel bedrijven toepassen. Kanters wijst erop dat bedrijven die voor de crisis al oog hadden voor de klantbelangen en die boven hun eigen belang stelden, eigenlijk niets anders hoeven te doen als anders. “Denk in termen van gezamenlijke winst op lange termijn in plaats van in termen van korte termijn eigen gewin. Dat moet je doen in een hoogconjunctuur, maar in een laagconjunctuur valt het klanten nog meer op als je echt met ze meedenkt en hun belang boven dat van jezelf stelt.”

Webs hanteert vier stappen waarin bedrijven zich kunnen transformeren in een flexibele klantgerichte organisatie. Een organisatie die niet zijn eigen producten en diensten centraal stelt, maar die zich kan aanpassen aan wat klanten nodig hebben. 

  1. Kom in verbinding met de buitenwereld en ontdek wat er speelt bij jouw klanten. Met andere woorden: luister! Omdat fysiek contact nu niet mogelijk is, heb je online tools nodig om die verbinding te leggen.
  2. Volg een plan en een route. Met een plan bedoelen we geen jaarplan of dik rapport, maar hooguit een A4 waarop staat wat in deze nieuwe tijd het doel is van je bedrijf en hoe je dat nieuwe doel gaat realiseren. Dus: welk probleem ga je oplossen voor bestaande klanten of nieuwe doelgroepen? En hoe ga je die klanten en nieuwe doelgroepen benaderen?
  3. Benut de expertise, creativiteit en het vakmanschap dat aanwezig is in je bedrijf en zet dat in om op een nieuwe manier naar klant- en marktbehoeften te kijken. De behoeften zijn sterk veranderd, dus jouw bedrijf zal mee moeten veranderen.
  4. Stel doelen bij, met nieuwe KPI’s. Ontwikkel nieuwe tussenstappen om bij dat doel te komen. En maak bij iedere stap zichtbaar wat het resultaat is. Want alleen op die manier kun je real-time bijsturen om zo snel mogelijk bij je doel te komen.

Vergeet de employee experience niet

Tot slot wijzen beide heren erop dat medewerkers alleen het juiste kunnen doen voor klanten als ze zelf ook goed in hun vel zitten. “Het heeft geen zin om vast te houden aan targets die je in december hebt opgesteld als jouw markt er nu volstrekt anders uitziet”, zegt Kanters. “Stel nieuwe KPI’s, bedenk doelstellingen die niet omzetgerelateerd zijn maar die veel meer gericht zijn op de lange termijn.”

Dit vindt ook Hüner. “Deze periode zorgt voor veel onzekerheid bij medewerkers. Hoe beter je erin slaagt medewerkers zekerheid te geven, hoe beter die medewerkers in staat zullen zijn om vanuit de klant te denken.”